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No es una casualidad que en la etapa de largo plazo que se está inaugurando para la industria de tecnologías de la información y sobre la que recientemente comenté alguien como Steve Jobs hiciera una férrea defensa de sus reservas de efectivo para poder emprender y correr “nuevos y audaces retos”, Wireless Week reseña:

one of the most interesting quotes to come out of the meeting was Jobs’ insistence that Apple was holding onto its cash in order to take “big, bold risks,”

No es el único planeando para ello.

Alguna ocasión escuché a un analista decir que no gustaba de invertir su dinero en acciones de compañías que pagaban dividendos a sus accionistas. El comentario decía algo cómo que era lamentable el escenario de una compañía que, al carecer de ideas para la inversión, no encontraba mejor uso a sus reservas de efectivo que devolver éste a sus inversionistas.

El sitio Sillicon Alley Insider publicó recientemente esta gráfica que compara las amplias reservas de cash de Google, Microsoft, Apple e Intel:

Por su parte, Strategy+Business publica una nota donde se hace una reflexión sobre el momento en que se encuentra la economía respecto al modelo de largo plazo de la gran economista venezolana Carlota Pérez. El modelo está expuesto con todo detalle en el libro Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages.

En todo ciclo económico ligado a la adopción masiva de una nueva tecnología (en nuestros tiempos, las tecnologías de comunicación e información en su conjunto) existe un punto de quiebre caracterizado por una crisis y reestructura del sistema. Actualmente vivimos este período el cual probablemente comenzó desde el desinfle de la burbuja del Nasdaq en Marzo del 2000.

Posterior al quiebre, podemos esperar, si se dan las reformas necesarias al sistema financiero, una era dorada que duraría de 20 a 30 años (la última vez ésta ocurrió en los años de 1950 a 1970 aproximadamente) y que se caracterizaría por una dependencia del capital generado por utilidades de las empresas, no del de los mercados financieros, para financiar inversión en investigación y creación de infraestructura. Tal inversión finalmente traería grandes ganancias en productividad al total de la economía y se traduciría en un incremento en el bienestar de la sociedad.

De nuevo tomando el ejemplo del último ciclo, caracterizado por la adopción masiva de tecnologías alimentadas por electricidad tanto en la industria como en el hogar, podemos ubicar en su era dorada al México de los años 60, que era un país con inflación de un dígito y crecimiento anual del PIB a tasas superiores al 5%.

En la siguiente gráfica, la cual ha sido tomada de la nota de S+B, se pueden observar las características de esta era dorada, identificada por Pérez como la fase de Despliegue (”Deployment”).

Sería una pena que las grandes reservas de las grandes empresas tecnológicas se usen exclusivamente para devolver dinero a inversionistas. La tradición ha sido en sentido inverso (los accionistas en empresas tecnológicas logran retornos por la apreciación de las acciones, no por los dividendos) y es deseable que ésta condición se mantenga.

En la gran dinámica competitiva del sector tecnológico, estas empresas enfrentarán la necesidad de hacer fuertes inversiones entrando a nuevos mercados (Google creando dispositivos, Microsoft e Intel en dispositivos más allá de la PC del escritorio, ¿Apple en búsquedas?, etc.) y sería una pena que tuvieran que renunciar a ello ante la limitada capacidad de ideas en uso para ese cash que pudieran tener, no ellas, sino sus inversionistas.

“¿La Internet crece primordialmente porque es una red ‘tonta’?. Probablemente no, … un análisis más detallado sugiere que la Internet es exitosa por las mismas razones por las que las PCs dominaron sobre las mainframes y que son responsables del éxito de Microsoft”

Smart and stupid networks:
Why the Internet is like Microsoft
Andrew Odlyzko

En un influyente documento, el investigador Andrew Odlyzko dice que la Internet es como Microsoft, ¿qué quiere decir con ello?, la idea es que la PCs ha sido exitosa como una plataforma abierta que facilita, fomenta y sustenta un mercado de aplicaciones desarrolladas por terceros. Pero esa misma apertura tiene un costo: las grandes inconveniencias que padecemos todos los usuarios de las PCs, que quedamos sujetos a otro tipo de “desarrolladores”: los creadores de viruses, troyanos y otros códigos maliciosos. De la misma manera, la gran disponibilidad de aplicaciones y servicios de Internet, más que compensan y “ocultan” la complejidad que padece el usuario para configurar servicios de correo, mensajería instantánea y lidiar con problemas como el SPAM, el phishing y otros. Literalmente Odlyzko dice: la PC y la Internet ofrecen una gran oferta a un grupo de interés (los desarrolladores), mientras ocultan los costos que imponen a los usuarios.

Hace una semana varios encabezados de diversos medios y blogs especializados anunciaban lo que muchos sospechábamos desde hacer rato: que la industria está abandonando el desarrollo de productos de convergencia de redes fijas y móviles (FMC – Fixed Mobile Convergence) para enfocarse en iniciativas de “Comunicaciones Unificadas” (lo que sea que ésta idea signifique) o Femtoceldas (tecnología que más allá de todos los beneficios adicionales que sus fabricantes propongan, fundamentalmente es una forma creativa de mejorar la cobertura en interiores).

Pareciera que el caso que el de la Convergencia Fijo-Móvil es el de una iniciativa que atrajo fuertemente el interés de un grupo de interés (los operadores) que veían en ella múltiples beneficios:

1. Mejorar la cobertura de interiores sin requerir de más espectros o costos infraestructura de micro o pico-celdas.
2. Lidiar con el crecimiento del tráfico de la red móvil (con altos costos variables) migrando tráfico a una red fija (con bajos costos variables y costos fijos que más bien correrían por cuenta del usuario)
3. Maximizar los beneficios anteriores enfocando la oferta en aquellos lugares donde se genera la mayor cantidad de tráfico del usuario promedio : su oficina, su casa y algunos sitios públicos como restaurantes, cafeterías, aeropuertos y otros con cobertura WiFi.

El gran problema de la CFM es que todos estos beneficios para el operador, imponen costos en el usuario que no han sido fácilmente ocultados o compensados por algún claro beneficio. La promesa de precios relativamente más bajos en las llamadas cursadas aprovechando la red fija, no ha sido un incentivo que sea mayor que inconvenientes como:

1. Lidiar con la operación de “clientes” (software en la terminal) que en muchos casos obligaba al usuario a manualmente seleccionar la red a la que quisiera/debiera conectarse.
2. Configurar parámetros de acceso para cada una de las redes WiFi que se quisieran usar en sitios público
3. Y, me parece más crítico, depender de una limitadísima gama de teléfonos (iniciativas como el Bluephone de BT limitaban al usuario a un modelo único de teléfono) que tuvieran el hardware para las dos modalidades de conexión (celular y WiFi) así como la inteligencia para mantener la continuidad de la llamada al haber movimiento de un área de cobertura a otra.

Lo anterior sin contar con la competencia que algunos planes tarifarios ofrecen a la idea de tener llamadas más baratas desde casa como:

1. Los ampliamente populares planes de “Noches y Fines de Semana”, que ofrecen llamadas gratuitas en los días y horarios en que comúnmente un consumidor está en casa.
2. Los planes “home-zone” que ofrecen llamadas más económicas hechas desde el área de cobertura de la radiobase del domicilio del cliente
3. Los planes de comunicación grupal ilimitada estilo “Friends and Family” y sus equivalentes para usuarios de negocios que permiten comunicación total mediante una renta fija a los teléfonos que el usuario requiere llamar con más frecuencia.

Es probable que iniciativas como las Femtoceldas tengan más éxito, pues permiten mejorar la cobertura en interiores instalando un sencillo y barato dispositivo que no obliga al usuario a cambiar teléfonos o a operar su teléfono de forma distinta. El concepto de Comunicación Unificada es tan difuso, por otro lado, que es muy fácil agregar algunas funcionalidades a líneas de producto existentes de conmutadores, servidores de correo y teléfono inteligentes para luego declararlos productos de “CU” y declarar el éxito de ésta iniciativa.

Pero por lo que respecta a la CFM, al menos para su encarnación reciente, ya podemos con certeza poder declarar formalmente su muerte.

El pasado viernes 5 de octubre el Wall Street Journal reportó que Sprint está buscando un nuevo CEO.

De todo lo criticable que puedan ser las acciones estratégicas de Sprint en los últimos años quiero destacar un aspecto que no ha sido muy comentado en la prensa.

Se habla de como los analistas han perdido la confianza en la visión de largo plazo de la empresa sin ofrecer detalles que, me parece, tienen que ver con su falta de foco al momento de definir el futuro de su plataforma tecnológica.

Sprint innecesariamente abrió muchos frentes de batalla en los que deberá dividir sus inversiones en infraestructura de los próximos años:

• Sprint deberá actualizar su red CDMA a futuras versiones de la tecnología EV-DO de lo cual depende la migración de los antiguos clientes de Nextel y su tecnología iDEN a la plataforma qChat.
• La empresa pretende también crear una red Wi-Max con cobertura en todos los Estados Unidos en la banda de 2.5GHz
• Adicionalmente, deberá construir una nueva red nacional 3G con cobertura en todos los Estados Unidos en la banda AWS a través del joint-venture Spectrum Co junto con las empresas de cable Comcast, Time Warner y Cox que ganó buena parte del espectro licitado en 2006

El mercado le ha exigido a Sprint al menos agregar un socio en su arriesgada entrada a Wi-Max (la cual no sería tan arriesgada si la empresa dedicara todo su capital y tiempo de ejecutivos de manera exclusiva a ella) y en ese contexto se anunció la alianza con el operador Clearwire.

De cualquier forma, en una industria con costos hundidos tan altos, una empresa no puede plantearse tener tres futuros tecnológicos distintos y esperar que el mercado le crea que, después de apostar miles de millones de dólares en cada uno, será totalmente exitosa en los tres.

Voy a permitirme recomendar un libro que no he leído, el nuevo de Clayton M. Christensen titulado: “Seeing What’s Next“.

A finales de los años 90 se volvió muy popular el libro “The Innovator’s Dilemma”.. Con el ostentoso subtítulo “The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business” me parecía el tipo de lectura que sólo la nueva generación de improvisados consultores “puntocom” podría encontrar interesante.

Fue hasta que apareció la secuela : “The Innovator’s Solution” que me permití conocer la obra de Christensen y encontré el trabajo de un gran académico que sustenta sus modelos en observaciones hechas durante varios años en múltiples industrias.

Christensen aborda el problema de generar crecimiento a través de nuevos productos para nuevos segmentos de mercado a través de un marco conceptual sencillo y de aplicación general para cualquier industria. Geoffrey Moore es otro gran estudioso del tema, que sin embargo ofrece una visión que tiende a quedar circunscrita al ámbito de la alta tecnología y parece cada vez más obsoleta (Revisar mi artículo “No más tornados“).

Si bien Christensen parece regresar un poco a la mala práctica de los subtítulos ostentosos (esta vez con “Using Theories of Innovation to Predict Industry Change”), estoy seguro que a partir del gran marco de referencia que ofrece su libro anterior, Christensen ofrecerá una herramienta útil para quien, en cualquier industria, tenga que ponderar posibles escenarios futuros en los cotidianos procesos de planeación empresariales. >

La consultora de Christensen, Innosight, publica un blog de donde recomiendo la lectura sobre las posibilidades de éxito de RIM, la empresa que fabrica la Blackberry, contra el iPhone.

The Economist ha sido un ferviente defensor de la telefonía móvil como la forma más adecuada de aprovechar la tecnología en beneficio de regiones marcadas por la pobreza. Una de sus portadas más memorables está dedicada al tema, con el correspondiente análisis que titulaba:

“The real digital divide
Encouraging the spread of mobile phones is the most sensible and effective response to the digital divide”

Seguramente fue en función de ello que Robert Jensen eligió ese medio para adelantar los resultados de su más reciente estudio, donde relata la correlación entre la adopción masiva de telefónos celulares y la eficiencia del mercado de pescados en una región del sur de la India.

Al poder llamar a los mercados de poblaciones vecinas luego de lograr la pesca del día, los pescadores tienen la posibilidad de saber de antemano la demanda y los precios de cada mercado donde pueden vender su pescado. De otra forma “se la tienen que jugar”, esperando que al viajar a la población que escojan haya un precio aceptable para el mismo o, en el menos malo de los casos, que al menos exista demanda suficiente que no los obligue a desechar su pesca (una vez hecho el viaje y dado lo rudimentario de sus embarcaciones, no es realista esperar poder viajar a otra ciudad sin que el pescado se pudra).

El estudio demuestra que existe una correlación entre la adopción de teléfonos celulares entre los pescadores y un incremento de sus utilidades de un 8%. Además el precio promedio del pescado bajó un 4%.

Ya en un documento anterior, Jensen defendía que la tecnología, en general, permitía la fácil diseminación de una información esencial para orientar la actividad económica: los precios, esencial mecanismo de coordinación que da incentivos para que los productores enfoquen su actividad sólo en aquello que los consumidores realmente están dispuestos a adquirir.

Por otro lado, la lección para el caso general debiera ser que la infraestructura que logró tales eficiencias en el caso de la India se debe completamente a la inversión privada a través de un modelo de negocios autosustentable. En función de ello, es risible que los esfuerzos de Latinoamérica insistan en abatir los efectos de la pobreza subsidiando programas para el desarollo de Internet. Simplemente es un modelo inadecuado que promueve la tecnología incorrecta.

Basta ver las declaraciones del promotor del NAP Caribe en la República Dominicana. Si en general, subsidiar infraestructura de Internet es una forma poco creativa de tirar dinero a la basura, el caso particular de los NAPs es aún más desastroso (en este working paper doy mis razones para el caso Mexicano).

Cualquier cantidad que el gobierno de Dominicana dedique a financiar el NAP (se sabe que se invertirán $40M de USD y que la empresa operadora ganó un contrato del que ningún medio reporta detalles) habrá sido un desperdicio por estas simples razones:

• El NAP no va a lograr nada para los Dominicanos que no cuentan con ingresos para comprar una computadora o no tienen acceso a infraestructura de acceso de última milla a Internet.
• Lo más probable es que el problema de Dominicana sean altos costos de tránsito hacia Estados Unidos y el NAP no va a ofrecer nada en términos de disminuirlos.
• Se argumenta que ésto generará más divisas para Dominicana al convertirlo en el “hub” de acceso para otros países en la región. Si éste es el caso y el NAP es exitoso en ello (que sí puede serlo), ¿qué necesidad había de financiar la inversión con fondos públicos?

Olviden las polémicas sobre las Reformas a las Leyes de Telecomunicaciones y de Radio y Televisión del año pasado, dentro del ruido que el tema genera se he perdido una declaración de Eduardo Ruiz Vega (Comisionado de Cofetel) que puede tener un impacto más directo y de corto plazo hacia los usuarios finales que las mismas reformas a la Ley.

Sólo un medio (El Universal) tomó nota de la declaración de Ruiz Vega donde habla de la eventual eliminacion de todos los reglamentos específicos de servicios de telecomunicaciones en una sola reglamentación general y más sencilla.

Los beneficios de tal iniciativa son múltiples:

• Facilitar la convergencia al no limitar el uso de una red a un servicio en particular
• Acelerar la entrada de nuevos servicios
• Agilizar los procesos regulatorios mediante principios de aplicación general

Tomo como ejemplo ilustrativo el caso del servicios de Radio sobre redes celulares (“push to talk over cellular”). El servicio se ofrece sobre redes celulares, pero no existe un reglamento de telefonía celular que sancione como éste y otros servicios se podrían ofrecer. Esta indefinición resultó muy cómoda para la pasada administración de la COFETEL, que bloqueó el lanzamiento que del servicio ya tenían listo los entonces 4 operadores celulares en México, argumentando que para ofrecerlo se requería contar con una concesión específica para el mismo.

Por supuesto, la respuesta no debería ser crear un nuevo reglamento separado cada vez que un desarrollo tecnológico facilite la aparición de un nuevo servicio. El time to market, claramente requiere respuestas más agiles que las que el “time to regulate” generalmente ofrece. Pero ésta iniciativa, si es debidamente ejecutada, será un paso adecuado hacia la desregulación del sector.

En un país donde claramente existe un déficit de infraestructura, no hay mejor incentivo para el desarrollo de ésta que abrir las puerta para que las agentes privados puedan tener un oportuno retorno de inversión, ése es el objetivo de los operadores al buscar brindar más servicios en su red y el origen del gran interés de la industria por los procesos de convergencia; el resultado esperado: más opciones y mejores precios para el usuario.

La propuesta dista mucho de ser la sobresimplificación que, por ejemplo, propone The Progress and Freedom Foundation con su proyecto “Digital Age Communications Act” al sugerir eliminar toda la regulación específica a telecom y reemplazarla con regulación antimonopolio, lo cual además es contrario a las conclusiones de otros estudios (Kerf, Neto, Géradin, 2005) que sugieren un adecuado balance entre ambos tipos de regulaciones como requisito indispensable para incrementar la competitividad del sector.

En septiembre de 2006, la revista América economía realizó un reportaje sobre e-México y citó un balance que hice sobre el proyecto.

Liga al artículo “La tecnología del cambio” en americaeconomia.com (el sitio requiere registrarse de forma gratuita para acceder al artículo)

Se cumplen 10 años de la publicación del libro Inside the Tornado de Geoffrey Moore. Durante este tiempo, el libro ha sido la referencia obligada para todos los ejecutivos encargados de diseñar y ejecutar planes de Marketing en empresas tecnológicas. Hoy es el momento de comenzar a buscar ideas en otro lado.

Hay dos razones claves por las que “Inside the Tornado” llegó a convertirse en la Biblia del Desarrollo y Mercadeo de nuevos productos de tecnología. Las primera es simplemente que el modelo propuesto funciona y está respaldado por la experiencia práctica de Moore en infinidad de empresas reconocidas; la segunda viene del detalle con que Moore desarrolló su exposición del modelo que, vía casos ampliamente conocidos (poner ejemplos), logra lo que pocos libros de Management: permitir fácilmente al lector identificar su realidad con los postulados del libro. Es decir, Moore vendió una receta de cocina fácil que además funcionaba de maravilla.

Es de esperarse que la gran receta de Moore siga funcionando por años, pero su aplicación ya no será suficiente, hoy se pueden identificar al menos tres limitantes claves en qué poner especial atención:

* El modelo de Moore no da una receta clara para el largo plazo. Moore establece que su modelo aplica a la vida promedio de un producto de alta tecnología que va de unos tres a cinco años y luego de los cuales el proceso debe repetirse desde cero. Esa recomendación está bien para una empresa con algunos cientos de empleados y algunos millones de dólares de ingresos, sin embargo, no es una opción para corporaciones con decenas de miles de empleados, billones de dólares de ingresos y que operan globalmente en decenas de países.

* Los grandes usuarios empresariales ya no están dispuestos a absorber los altos costos de las nuevas tecnologías disruptivas. El objetivo principal de los libros de Moore es explicar cómo una nueva tecnología puede pasar de curiosidad para tecnófilos a producto de uso masivo. El secreto: encontrar a ejecutivos emprendedores dispuestos a correr el riesgo de una nueva tecnología. El resultado: lograr que efectivamente un puñado de clientes iniciales financien el crecimiento de la nueva empresa. Una clara tendencia de los usuarios empresariales a ser más cautelosos en sus compras tecnológicas, ciertamente hará más difícil encontrar tales emprendedores.

* Los clientes esperan ya soluciones completas desde el día 1, ofrecerlas es un requisito, no una ventaja competitiva.

* El objetivo de controlar la arquitectura de un nuevo mercado va contra toda tendencia actual de la industria. La propuesta de Moore tenía sentido en una industria que no había madurado, que crecía a tasas anuales de dos dígitos y que se encontraba en una fase de absorción en masa de la tecnología. La industria de TICs lleva 15 años pregonando los beneficios de los sistemas abiertos pero en la práctica cada jugador vendía su propio versión de lo que consideraba era abierto. En un mundo donde enemigos históricos como SUN y Microsoft han cedido a la presión de sus clientes por hacer interoperar sus plataformas, la meta de definir una nueva industria a partir de una arquitectura propietaria es francamente inocente.

Las anteriores limitantes no van en detrimento de la validez de varios postulados del libro, por ejemplo, una nueva tecnología radicalmente innovadora debe ser parte de una solución integral para resolver el problema de negocio de alguien sino quiere quedar pronto en el olvido. Lo que ha cambiado son las expectativas de los clientes potenciales quienes están más educados y cada vez serán menos tolerantes a los riesgos.

Es difícil pensar que el sano desarrollo de la industria de TI haya podido lograrse de una forma distinta a la propuesta por Moore, de la misma forma que cada vez será más difícil replicar su éxito.

Presentación que di como parte del ciclo de conferencias organizadas en paralelo al Pabellón USA en Expcomm

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