Se cumplen 10 años de la publicación del libro Inside the Tornado de Geoffrey Moore. Durante este tiempo, el libro ha sido la referencia obligada para todos los ejecutivos encargados de diseñar y ejecutar planes de Marketing en empresas tecnológicas. Hoy es el momento de comenzar a buscar ideas en otro lado.
Hay dos razones claves por las que “Inside the Tornado” llegó a convertirse en la Biblia del Desarrollo y Mercadeo de nuevos productos de tecnología. Las primera es simplemente que el modelo propuesto funciona y está respaldado por la experiencia práctica de Moore en infinidad de empresas reconocidas; la segunda viene del detalle con que Moore desarrolló su exposición del modelo que, vía casos ampliamente conocidos (poner ejemplos), logra lo que pocos libros de Management: permitir fácilmente al lector identificar su realidad con los postulados del libro. Es decir, Moore vendió una receta de cocina fácil que además funcionaba de maravilla.
Es de esperarse que la gran receta de Moore siga funcionando por años, pero su aplicación ya no será suficiente, hoy se pueden identificar al menos tres limitantes claves en qué poner especial atención:
* El modelo de Moore no da una receta clara para el largo plazo. Moore establece que su modelo aplica a la vida promedio de un producto de alta tecnología que va de unos tres a cinco años y luego de los cuales el proceso debe repetirse desde cero. Esa recomendación está bien para una empresa con algunos cientos de empleados y algunos millones de dólares de ingresos, sin embargo, no es una opción para corporaciones con decenas de miles de empleados, billones de dólares de ingresos y que operan globalmente en decenas de países.
* Los grandes usuarios empresariales ya no están dispuestos a absorber los altos costos de las nuevas tecnologías disruptivas. El objetivo principal de los libros de Moore es explicar cómo una nueva tecnología puede pasar de curiosidad para tecnófilos a producto de uso masivo. El secreto: encontrar a ejecutivos emprendedores dispuestos a correr el riesgo de una nueva tecnología. El resultado: lograr que efectivamente un puñado de clientes iniciales financien el crecimiento de la nueva empresa. Una clara tendencia de los usuarios empresariales a ser más cautelosos en sus compras tecnológicas, ciertamente hará más difícil encontrar tales emprendedores.
* Los clientes esperan ya soluciones completas desde el día 1, ofrecerlas es un requisito, no una ventaja competitiva.
* El objetivo de controlar la arquitectura de un nuevo mercado va contra toda tendencia actual de la industria. La propuesta de Moore tenía sentido en una industria que no había madurado, que crecía a tasas anuales de dos dígitos y que se encontraba en una fase de absorción en masa de la tecnología. La industria de TICs lleva 15 años pregonando los beneficios de los sistemas abiertos pero en la práctica cada jugador vendía su propio versión de lo que consideraba era abierto. En un mundo donde enemigos históricos como SUN y Microsoft han cedido a la presión de sus clientes por hacer interoperar sus plataformas, la meta de definir una nueva industria a partir de una arquitectura propietaria es francamente inocente.
Las anteriores limitantes no van en detrimento de la validez de varios postulados del libro, por ejemplo, una nueva tecnología radicalmente innovadora debe ser parte de una solución integral para resolver el problema de negocio de alguien sino quiere quedar pronto en el olvido. Lo que ha cambiado son las expectativas de los clientes potenciales quienes están más educados y cada vez serán menos tolerantes a los riesgos.
Es difícil pensar que el sano desarrollo de la industria de TI haya podido lograrse de una forma distinta a la propuesta por Moore, de la misma forma que cada vez será más difícil replicar su éxito.